服务项目 |
绩效考核,绩效考核方案,绩效考核体系,薪酬绩效 |
面向地区 |
公司类型 |
有限责任公司 |
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风格 |
韩版 |
经营范围 |
企业管理 |
衢州绩效考核管理咨询教你如何提炼KPI指标
杭州博思企业管理咨询公司提供服务，并为企业在解决绩效管理方面常见的问题
绩效考核指标的提炼
KPI关键指标办法是基于企业战略与核心业务的，是抓住了衡量各个部门及车间所有岗位业绩状况的主要指标。
一、KPI指标提炼的主线是围绕公司战略目标。作为人力资源部门，要站在公司战略公司的高度，协助公司决策层把战略目标分解到年度，再由年度指标分解到具体部门，形成部门绩效考核指标，如若实行全员绩效考核，那么则由部门负责人把部门指标逐级落实到部门具体每个员工身上，做到人人有责任，人人有绩效。
二、KPI指标提炼要遵循“抓大但不放小”的原则。能量化的指标均不放过。前段时间打卡学到了CPI考核指标，何为CPI，是基于企业基础管理的，一个企业，在基础管理上不能苦练内功，绩效考核也会流于形式，缺少基础。为什么要说到抓大不放小？笔者在实际绩效考核工作中关于这一块遇到过问题。绩效专员把某车间主任月度绩效考核结果计算出来了，分数很高，嗯，明细一看，各大指标完成得非常出色，但事过不到两日，问题暴露出来了，发货运输的管理人员来投诉了，反映该车间一些货物没包装好就被通知发货，车子来了但没法装货，遂急忙查实情况，原来是该车间为了完成“本月的产量指标”，提前把一部分“未包装”产品入库。这个...算是什么一个事啊？
三、根据部门职责提炼KPI指标。组织机构明确后，每个部门各负其责，在其位，谋其政。如销售部门以开拓市场、拿到订单、市场覆盖率与占有率、顾客满意度等为主；生产部门以精心组织、安排计划、调配资源，提高产量、降低成本等为主；设备管理部门以维保设备、日常巡检、项目进度、基础设施、技改等为主。
四、根据业务流程提炼KPI指标。企业管理流程是对相关业务运作的规范化、标准化、固定化，形成明确清晰的业务流向、反馈和指令关系、岗位权责、作业指导标准，从而提炼KPI指标。这个在前几日打卡中，我提到的无法量化的指标设置时，就可以充分考虑相关部门之间的“客户需求与相互支持的关系”，“内部的顾客满意度”，“工作反馈与投诉”等。
五、KPI指标设置的分类与层次
我们企业KPI指标设置通常分为四类：
1、质量指标：合格率、准确性、直通率…
2、数量指标：产量、销售额、利润…
3、成本指标：单位产品的成本如电费、材料费等、率…
4、时限指标：供货周期、库存周转天数、采购及时性、设备维修及时性、招聘及时性…
杭州博思企业管理咨询公司提供的绩效考核体系设计服务
1、绩效管理体系框架设计
2、组织目标分解与考核目标设立
3、考核流程设计
4、绩效考核分析系统设计
5、考核结果表达与反馈
6、考核改进与优化分析
7、现有考核体系研究与分析、考核计划、绩效考核、考核沟通
8、部门目标设立与分析、考核目标的分析与设立
9、考核方式、考核内容、考核周期、考核指标设计、考核次序、KPI
10、考核结果分析方法、分析流程、分析结果审核与调整
11、考核结果表达方式与方法、考核结果表达渠道、考核结果反馈方式与流程、反馈内容与反馈信息的分析
12、考核工作现状调查与分析、考核流程优化、考核指标调整、考核结果分析方法调整
主要步骤：
1.建立与战略目标、部门目标和目标相符的企业的绩效指标体系，运用的BSC\\KPI\\Okr\\kra\\CPI\\联合基数法等的管理技术、形成一套从公司到部门再到个人的、清晰定义的绩效指标体系，确保各组织之间的目标协调一致，
2.设计有效的绩效管理程序流程。运用，OGSM.PDCA等管理技术并将之与工作计划、工作委派、检查跟踪、辅导、评估改进的工作循环相链接，有效的提升企业的整体工作效率。使得目标与计划、检查与辅导、考核与面谈、回报与改进四个部分形成一个闭环过程，通过员工和主管共同参与，助主管建立员工之间的绩效伙伴关系，不断提升绩效改进循环，实现员工技能的不断提高和绩效的不断提升，并实现公司绩效目标和提升公司绩效水平
3.编制绩效管理制度和操作手册，将绩效体系的设计思想、具体操作流程以及操作指导等内容进行固化
4.制定绩效考核结果应用方案，将考核结果与薪酬、晋升、轮岗、培训、改善工作等挂钩
5、塑造绩效文化，传递管理技能。
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